不重视项目复盘，就不是合格的项目经理

今天我们来讨论一下项目复盘或者叫工作复盘。复盘一词源自围棋术语，指的是在每次对局结束后，双方棋手会把刚才的对局再次重演一遍，以加深对这场对弈的印象，并找出攻守的不足之处。这是提高围棋水平的有效方法，因此围棋高手都有复盘的习惯。

后来，复盘的概念被引入到企业管理中，个人或者管理者通过总结过去的工作经验，从中学习并提高自己的能力或团队的工作水平。

柳传志（联想总裁），非常重视复盘，在做出重要决策后，他会关注取得的成果，无论是否完成，都会定期进行复盘。这是联想公司取得成功的必要条件之一。万达公司也通过复盘发现并改进不足之处，开业三个月内一定会进行复盘，以便内部经验的传承。复盘为万达创造了巨大的商业价值。柳传志和王健林都非常注重复盘。我也参加了公司的一些复盘会议，之前没有意识到存在问题，直到我读了一些相关书籍才意识到，我可能参加的是一些形式上的复盘会议，更像是吐槽会、邀功会或简单的回顾会。

最终很少有制定规章制度或标准流程，也很少分享有借鉴意义的复盘经验。从这个角度来看，我们公司可能并不十分重视复盘，或者复盘还没有成为主流文化。如果我们希望复盘成为公司的主流，从小的方面来说，需要获得领导的支持；从大的方面来说，就需要企业文化对复盘的支持。

我总结了我所阅读的书籍，一方面是为了与大家一起学习，另一方面是为了加深我的理解。总结的目的主要包括以下几点：

1、复盘目的：

以学习为目的，吸取经验教训，从中找到成功之路；

通过复盘发现问题，规范相关流程，实施标准化流程；

深入分析问题，寻找解决方案，为未来类似问题提供基础；

改进未来的绩效表现。

2、复盘与总结的联系与区别：

复盘和总结都以学习为目的，但有一些不同之处：

复盘有一套固定的流程，而总结则不需要；

复盘是连续的、立体化的，包括对已知事物的总结和对未知事物的探索；而总结是静态的、平面化的，主要对已知事物进行归纳；

复盘是重现过去发生的事情，与目标进行比较，找出根本原因，吸取经验教训，从而完善标准化流程或规避未来的风险，是一个持续的过程；而总结主要是从过去的经历中学到什么，这是复盘与总结的本质区别。

三、复盘程序

复盘准备

在复盘会议前，需要确定以下内容：

复盘的主题，即复盘哪个事项。

参与会议的人员。

复盘会议的时间和地点。

确定复盘引导人，最好是与复盘事项没有直接利益关系的人，但引导人必须对复盘事项的前因后果有一定了解。

准备会议所需的资料。

复盘顺序

（1）回顾预期目标（绩效）：

在这一步，引导人可以向大家提出以下问题：

当初需要达到什么目标？目标完成的标准是什么？

对这次目标完成是否满意？

完成这个目标的标准流程是什么（顺序）？在执行过程中是否预计遇到困难？

引导人可以向多人提问，直到大部分人意见达成一致（记录下不同意见），然后可以进行下一步。

（2）回顾实际情况：

在大家对预期目标（绩效）标准的理解一致的情况下，可以分阶段、分专业分类探讨工作执行过程中实际发生了什么事情（对事件的关键节点有影响的事情）。

实际发生了什么事情？

这些事情是怎么发生的？

与预期的标准顺序是否一致？

是否遇到了预期的困难？如何解决了这些预期的困难？

是否出现了新的困难？如何解决的？

（3）分析目标成败原因：

首先问大家是否按时按质完成了这次目标。

如果是，分析成功的关键原因是什么？

如果不是，指出差异之处，并分析为什么会发生差异？是哪些因素造成的差异？在目标制定过程中，有哪些不利因素可能对我们没有考虑到的造成了影响？需要找出差异的根本原因。

（4）得到经验教训：

在这一步，引导人可以提问：

从这次目标的完成中我们学到了哪些东西？

哪些东西可以引入公司知识库供他人学习，并形成标准化流程？

下次遇到类似问题该如何解决或规避风险？

根据这次目标的完成情况，我们的规章制度或流程该如何改进？

如果再次进行类似目标，我们是否能完成得更好？

（5）整理并分享复盘结果。

（6）推进复盘会议结果的落实。

引导人的观察和引导能力很关键：复盘会议需要引导人具备较高的观察水平和引导能力，以确保每个人都能积极发言。引导人应该能够注意到每个人的观点和反馈，并能够巧妙引导讨论，让每个人都有机会表达自己的意见。

避免开成对领导的歌功颂德会：复盘会议不应该成为领导受赞扬的场所，而应该以实事求是的态度对待问题。引导人需要引导讨论聚焦在事实和问题本身，而不是为了取悦领导而迎合或夸大成绩。

避免开成批斗会：同样，复盘会议也不能成为批评和指责的场合。引导人需要注意控制会议的气氛，避免个人攻击或责备，促进积极、建设性的讨论。每个人都应该能够自由地表达自己的意见，而不用担心被指责或受到惩罚。